來源：勺子課堂

年終獎既不是成本，也不是負(fù)擔(dān)

作者｜斐濟

年末來到，員工們辛苦工作一年，到了這時候最關(guān)心的話題，莫過于年終獎。有關(guān)統(tǒng)計顯示，雖然公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理層一般不愿透露年終獎情況，員工倒是樂此不疲地討論。

有沒有年終獎？年終獎能發(fā)多少？成了判斷企業(yè)發(fā)展好壞、自身工作能力強弱、人才是留是走的體現(xiàn)。

▲年終獎有3種發(fā)放方式，分別是合同約定、制度規(guī)定、老板拍腦袋定，3種方式對用人單位的約束力依次減弱。

作為非法律要求強制性發(fā)放的、企業(yè)擁有自主決定權(quán)的年終獎，本質(zhì)上是一種勞動報酬：它是一種非法定福利，年終獎發(fā)多少，怎么發(fā)，什么時候發(fā)，甚至發(fā)不發(fā)，關(guān)鍵還是要看企業(yè)的效益，并且愿意和員工分享多少勞動果實。

很多老板或企業(yè)將年終獎作為一種成本或負(fù)擔(dān)，其實是錯誤的認(rèn)知。與罰款、扣工資等懲罰手段相反，年終獎是一種正向激勵導(dǎo)向的人力資源手段——科學(xué)合理地發(fā)放好年終獎可以留住人才、激勵人才、振奮員工士氣、提高工作效率。

▲去年，西貝拿了 7000 萬給員工發(fā)年終獎，2023 年要發(fā) 1.2 億元

這在員工離職率高、人員流動性大的餐飲行業(yè)，尤為奏效。據(jù)《財富》雜志統(tǒng)計，一位員工離職后，光是更換新人的成本，就高達該離職員工年薪的 150%。如果離職的是管理層人員，那么代價則更為高昂。

▲肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等有外企基因的企業(yè)，是在每年年初就開始定制當(dāng)年的年終獎

因此，學(xué)會科學(xué)合理地發(fā)放年終獎，對于餐飲企業(yè)來講，是一門至關(guān)重要的課程。

選擇合適的發(fā)放形式

如何在年終獎上“大做文章”，以招引新人才和留住核心人才，選擇合適的發(fā)放方式是關(guān)鍵。獎金的發(fā)放方案，不應(yīng)該在將近年終時才考慮，在年初制定，公司就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度。以下是幾種不同的發(fā)放形式：

1.雙薪制

“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一。大多數(shù)企業(yè)，特別是麥當(dāng)勞、肯德基等外企或有外企基因的企業(yè)更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。

這是一種有保證的獎金，一般外企普遍采用 13 薪（12+1）、14 薪（12+2）或更多。其中，12+2 的方式在國外已非常流行——當(dāng)員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。

這同時也是種靈活的做法。據(jù)一級人力資源師介紹，一般來講，公司營業(yè)指標(biāo)在雙薪中占 10-20%，集體工作量占 30-40%，而個人指標(biāo)則在雙薪中占到 40-50% 的分量。

也就是說，當(dāng)員工個人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營業(yè)目標(biāo)時，才能最終獲得雙薪。它充分調(diào)動員工個人的積極性，發(fā)揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。

2.績效獎金

相比年末雙薪，績效是一種浮動的獎金——企業(yè)將根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果發(fā)放績效獎金。

通常情況下，績效獎金發(fā)放規(guī)則是公開的，比如總監(jiān)級別的績效獎金一般會相當(dāng)于多少月的基本工資（級別越高的人獎金占總收入比例越高）。但是對每個人具體的績效評估結(jié)果，不同企業(yè)處理方法不同：有的企業(yè)對全員公開，有的不公開。

3.紅包

這通常由老板拍腦瓜決定。發(fā)放沒有固定的規(guī)則，既有可能取決于員工與老板的親疏、老板對員工的印象或者員工資歷，還有坑取決于員工做的重大貢獻等。

▲紅包大多數(shù)不會公開數(shù)額

除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還熱衷于將旅游獎勵、贈送保險、車補、房補等列入年終獎的內(nèi)容。

無論企業(yè)采用哪種方式發(fā)放年終獎，都有一條共通原則：年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心里期望值。企業(yè)只有兼顧兩者，年終獎才能發(fā)放得“公平”，起到獎勵和激勵作用，為來年的運作埋下伏筆。

用一級人力資源師的話說，年終獎的發(fā)放要體現(xiàn)3個導(dǎo)向：體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況，以鼓勵員工關(guān)心公司利益，建立員工與企業(yè)的利益共同體；體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績，盡可能做到公正公平、賞罰分明，減少由年終獎分配引發(fā)的矛盾和問題；要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致，這體現(xiàn)了企業(yè)對于員工的承諾和責(zé)任。

有人也許會問，如何體現(xiàn)年終獎的導(dǎo)向作用？

你需要把握好三個步驟：一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議，對于計劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評價的前提；二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績，避免工作業(yè)績差的員工偷著樂，工作賣力業(yè)績好的員工憤憤不平；第三、計算發(fā)放獎金，與制定新的業(yè)績和激勵計劃，同步進行。

▲在肯德基，年終獎是全職儲備經(jīng)理及以上才有的獎勵

當(dāng)然，年終考核一定要注重公平性。修斯特曾指出，公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種：做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更有競爭力；內(nèi)部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認(rèn)為公平，否則不公平。

這里有3種值得借鑒的發(fā)放方式

在經(jīng)濟學(xué)中，有個理論叫邊際效用遞減規(guī)律。其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現(xiàn)這個規(guī)律：如果員工覺得年終獎越來越乏味，年終獎會漸漸失去應(yīng)有的激勵作用——這是員工的“飽厭”現(xiàn)象。

因此，企業(yè)需要創(chuàng)新地發(fā)放年終獎。在人力資源平臺上，我們整理了 3 種方式：

比如間歇發(fā)放年終獎。這要求企業(yè)打破年終獎傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發(fā)一部門，同時減少年終獎的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎的概念，以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當(dāng)變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物，從而更大程度地激勵員工。

還可以將年終獎化整為零。在接近年終時，以不同的名目發(fā)放，當(dāng)然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創(chuàng)新獎等多種名目的獎勵。

精神獎也是一種不錯的方式。在國外，這非常流行。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會，換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持，比如麥當(dāng)勞的大會就要邀請員工家屬到場，詳情可以戳文章《麥當(dāng)勞的神秘聚會：每年15000人參加的全球大會都說些啥？》

實際上，就像《創(chuàng)業(yè)邦》創(chuàng)始人南立新總結(jié)的，一個企業(yè)的年終獎發(fā)放方式，在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效考核制度——在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，管理專家建議采取公開年終獎的計算以及發(fā)放方案；而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進行暗中分發(fā)、單個鼓勵或許是更好的選擇。

但是，企業(yè)要想為長遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎，最好還是從平時開始下功夫，強化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。