春節(jié)前后，是大多數(shù)企業(yè)管理者及員工密切關(guān)注公司激勵(lì)機(jī)制合理性的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一個(gè)主要的原因是，多數(shù)企業(yè)在春節(jié)前后操作了一輪公司現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制，總會(huì)發(fā)現(xiàn)它存在樣那樣的問題和矛盾，由于2023年大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況較往年有比較大的下滑，這些矛盾就顯得更為突出，而矛盾的焦點(diǎn)往往就集中到員工最為關(guān)注的“年終獎(jiǎng)”問題上。

年前，韓國(guó)現(xiàn)代重工旗下的現(xiàn)代石油銀行公司宣布，要給員工發(fā)放120個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)。一看到這個(gè)數(shù)，好多人就“坐不住”了，而進(jìn)一步觀察，我們發(fā)現(xiàn)，類似的公司不止一家，像韓國(guó)的三星芯片部門年終獎(jiǎng)高達(dá)18個(gè)月，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的長(zhǎng)榮海運(yùn)，員工年終獎(jiǎng)大概是50個(gè)月，我知道不少企業(yè)也有12個(gè)月的年終獎(jiǎng)。好多人就說，看看別人家的公司。也有人說，芯片和海運(yùn)都屬于周期性行業(yè)，有起，早晚也有落。

至于是不是周期性行業(yè)，有沒有起落，這不是重點(diǎn)。至少人家眼下這個(gè)數(shù)，就足夠讓人羨慕。不過，從當(dāng)事人的角度來看，18個(gè)月或50個(gè)月的年終獎(jiǎng)，他們確實(shí)都滿意嗎？關(guān)于年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)，組織管理專家錢滔老師提到三個(gè)重點(diǎn)，很有啟發(fā)。

第一，年終獎(jiǎng)到底是不是越高越好？過去我們都覺得，年終獎(jiǎng)越多，員工積極性就越高，但據(jù)我觀察也不全是。企業(yè)的年終獎(jiǎng)是不是越高越好，有個(gè)基本前提，就是平時(shí)的基礎(chǔ)工資夠不夠牢靠和保險(xiǎn)。在激勵(lì)體系里，員工的收入通常分兩類，一類是保健因素，相當(dāng)于一日三餐，不吃就活不下去了，但是天天有三餐吃也不會(huì)覺得有多滿足，對(duì)員工來說，平時(shí)的基礎(chǔ)工資就屬于這個(gè)保健因素。第二類，叫激勵(lì)因素。相當(dāng)于水果，你不吃也沒事，但是吃了，你生活的品質(zhì)感會(huì)提升，年終獎(jiǎng)就屬于這一類。只有先把一日三餐搞定，飯后水果才有意義。說白了，年終獎(jiǎng)奏效的前提，是基礎(chǔ)工資先有保證，而且設(shè)置上要獎(jiǎng)懲分明，足夠合理。

過去企業(yè)處于高速發(fā)展背景下，很多企業(yè)里的很多崗位（尤其是經(jīng)營(yíng)性、生產(chǎn)性崗位），基礎(chǔ)工資通常只占員工總收入的20%左右，員工大部分的收入都是靠年終獎(jiǎng)（績(jī)效），在過去長(zhǎng)期快速增長(zhǎng)的背景下，員工對(duì)績(jī)效是有比較好的預(yù)期和確定性的，而最近兩年，受外部環(huán)境影響，員工開始感到安全感明顯不足，焦慮不安。

實(shí)際上，好多初創(chuàng)公司的決策者通常的想法是，公司剛成立，大家先吃點(diǎn)苦，等年底（未來）賺錢了再發(fā)一筆大的。在人力資源領(lǐng)域里，我們管這種激勵(lì)方式叫高風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)。也就是，兌現(xiàn)時(shí)間長(zhǎng)，不確定性高，有點(diǎn)富貴險(xiǎn)中求的意思。但這樣的風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)人其實(shí)冒不起或者是不愿意冒的，而且好多的事例表明，“等到將來賺錢了再發(fā)一筆大的”的承諾 往往都不能兌現(xiàn)，固然有賺了就不舍得“發(fā)大的”的原因，還有一個(gè)更關(guān)鍵的原因是初創(chuàng)企業(yè)沒有到大的時(shí)候就死掉了。想象一下，有公司聘請(qǐng)你去上班，承諾平時(shí)給20%的薪酬，剩下的80%年底看業(yè)績(jī)算。你會(huì)感覺到被激勵(lì)嗎？

第二個(gè)重點(diǎn)是，年終獎(jiǎng)發(fā)多少算多？其實(shí)，這個(gè)答案我們仔細(xì)想想就知道，要看大家的預(yù)期。只要超出預(yù)期，就算多。但問題是，預(yù)期這個(gè)東西，看不見摸不著，怎么計(jì)算？又該怎么管理呢？

介紹一個(gè)工具——MPS方程式，是哈佛大學(xué)的組織心理學(xué)專家理查德·哈克曼早年提出的，已經(jīng)在人力資源領(lǐng)域被使用了幾十年。MPS方程式，最初的作用是用來計(jì)算激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)，就是企業(yè)能在多大程度上，激發(fā)出員工的潛能。這個(gè)方程式列出來是這樣的。

激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性 ）÷3 ×工作自主性×反饋

公式中共就五個(gè)要素，每個(gè)要素跟激勵(lì)作用都呈正相關(guān)關(guān)系，越高越好。比如，員工的技能越豐富，任務(wù)越是能夠閉環(huán)，任務(wù)越重要，以及他在執(zhí)行過程中的自主性越強(qiáng)，都能對(duì)員工形成激勵(lì)。值得關(guān)注的是，在這五個(gè)要素里，最容易被忽視的，是最后一個(gè)，反饋，績(jī)效性反饋。也就是，某個(gè)特定的指標(biāo)維度上，員工的表現(xiàn)到底怎么樣？好多管理者平時(shí)都喜歡用“挺好”“不錯(cuò)”“辛苦了”這樣的表述，這就特別容易給員工造成誤解或錯(cuò)覺。員工會(huì)覺得自己干得挺好，自我感覺良好，對(duì)年終獎(jiǎng)的期待就特別高，一旦少了就受不了，更難以起到激勵(lì)的作用。

因此，關(guān)鍵是要在平時(shí)的每個(gè)任務(wù)結(jié)束，或者每個(gè)小工作周期結(jié)束時(shí)，給員工一個(gè)績(jī)效性反饋，從時(shí)間上來講就是要提高反饋的頻率，具體周期沒有標(biāo)準(zhǔn)，但目前看來一年反饋一次的周期是明顯太長(zhǎng)的。也就是，這件事的評(píng)價(jià)指標(biāo)是什么？是流水？是影響力指數(shù)？是成本控制？先確定評(píng)價(jià)維度，再給反饋。這樣一來，公司和員工之間，針對(duì)平時(shí)表現(xiàn)，就能積累出一個(gè)共識(shí)。這不僅能激發(fā)員工潛力，更能讓公司知道員工對(duì)自我回報(bào)的預(yù)期。基于這個(gè)預(yù)期，年底再發(fā)高出一點(diǎn)的年終獎(jiǎng)，激勵(lì)效果就很比較明顯。

第三個(gè)重點(diǎn)，發(fā)年終獎(jiǎng)的錢，到底從哪里來？這實(shí)際上是大多數(shù)企業(yè)都忽略和不關(guān)注的問題，而且大多數(shù)人基本的邏輯是，這哪里是問題，年終獎(jiǎng)肯定從公司利潤(rùn)中來啊！但是，事情沒這么簡(jiǎn)單。關(guān)鍵要看公司所處的發(fā)展階段。

假如公司處在已經(jīng)盈利的快速發(fā)展期，這個(gè)獎(jiǎng)金就可以從凈利潤(rùn)里面出。比如凈利潤(rùn)5000萬(wàn)，拿出20%，1000萬(wàn)作為獎(jiǎng)金。但是，假如公司已經(jīng)進(jìn)入了加速增長(zhǎng)期，也就是市場(chǎng)極度利好，增長(zhǎng)的加速度越來越快，幾乎都可以躺著賺錢了，這時(shí)公司就更適合把超額利潤(rùn)，也就是超出預(yù)期利潤(rùn)的部分，分出一定比例作為年終獎(jiǎng)。這么做的目的就是，讓員工時(shí)刻都動(dòng)起來。就算能躺著賺錢，也不能真躺下。

同時(shí)，關(guān)鍵設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)，我特別認(rèn)同組織變革專家沈祖蕓老師講過的一個(gè)觀點(diǎn)：對(duì)管理者來說，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)的最高原則其實(shí)不復(fù)雜，核心就一條——你想要什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么。注意，不是什么正確就獎(jiǎng)勵(lì)什么。正確的事有很多，每天早來一個(gè)小時(shí)算不算正確？每天組織大家一起學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)算不算正確？假如獎(jiǎng)勵(lì)正確，那么這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置，理論上可以無窮多。關(guān)鍵在于，我們的企業(yè)想要什么。比如，今年公司重點(diǎn)是新業(yè)務(wù)，就把針對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重加大。假如今年重點(diǎn)是人工效能提升，就把針對(duì)工作量的權(quán)重加大。這是一個(gè)設(shè)計(jì)激勵(lì)制度的總體邏輯。你想要什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么，充分發(fā)揮好“激勵(lì)是指揮棒”的工具。

最后，設(shè)定的目標(biāo)，任務(wù)，一定要是通過員工自身努力可以完成或改善的，不能設(shè)置非常弱關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，類似“獎(jiǎng)金增長(zhǎng)率與當(dāng)?shù)谿DP增速掛鉤”，這樣的指標(biāo)是起不到任何激勵(lì)作用的，只會(huì)促使員工“躺平”（原創(chuàng)作品、版權(quán)所有，歡迎關(guān)注）。

作者簡(jiǎn)介

王榮增：管理咨詢師、國(guó)際注冊(cè)管理咨師（CMC)、管理培訓(xùn)師、商業(yè)作者。專注企業(yè)文化、人力資源咨詢及培訓(xùn)，著有《精進(jìn)管理：如何成為卓有成效的管理者》。