前文講到信用卡已經開始發(fā)行而美國運通公司也坐不住了，為什么呢？這個時候的運通已經從最初的做快遞業(yè)務小公司逐漸發(fā)展成為一家，以旅行支票為支柱的，產業(yè)公司。而這個信用卡的出現(xiàn)，嚴重危及到了美國運通的旅行支票業(yè)務。那么什么是旅行支票呢？跟咱們的儲蓄卡有點相像，給您舉個例子，比如說您去法國旅行，大老遠的，咱們領大包，小包的現(xiàn)金也不安全，可以先到運通買幾本旅行支票，到了法國，您需要入住旅館，購物、吃飯，進行一切消費的時候，您都可以拿支票簽單，那么至于付現(xiàn)金的問題，交給運通公司來打理，他會按照各國的，貨幣匯率與對方進行兌付，我們都知道，那個年代的人們出行，基本都是以郵輪為主。這種交通工具，一個旅行者購買一本旅行支票，這本支票通常要在船上就躺十天半個月的，那么到旅游目的地，人們還得玩，還得辦事。有可能時間更長，所以說運通是通過這種時間差，獲得更多的周轉資金。進行再投資，然后從中賺取利潤，可以說旅行支票的發(fā)明給運通帶來了巨額的收入，僅在1892年美國運通公司就售出了21000多張旅行支票。總價值達到，483490美元。你要知道，那個時候一個美國工人一個月的工資不過是幾十美元，到了1952年，美國運通公司售出的旅行支票，已經超過11億美元。然而就在旅行支票賣得順風順水的時候，他們就漸漸的發(fā)現(xiàn)了情況不妙了。為什么美國人不再購買這個旅行支票了？人家該辦卡了，不過說實話換了誰，那個時候也會選擇信用卡，為什么你的運通旅行支票方便是方便，但問題是我得先付款。我先付款了，在消費對不對？

也就是我的錢先留給你，我后花，那么人家信用卡呢，先消費后付款，我先花你的錢，然后再花我的錢。換您，您選哪個？顯而易見，面臨如此巨大的競爭，公司領頭們個個撓頭，怎么辦？這樣下去，遲早有一天自己這個旅行支票要被信用卡取而代之。那么對于信用卡這個新興產業(yè)的問題，大家都感到困惑，你說這是不理吧，也許有一天自己這個旅行支票就沒有人買了，而如果自己發(fā)行這個信用卡呢，又擔心搬起了石頭砸自己的腳，這畢竟是個新鮮事物，誰知道他能活多久，這還不算，就在這個時候，又有一個不幸的消息傳到了運通董事會，說報名信用卡的大來俱樂部，正在籌劃著一個什么的旅行代理機構，人家決定進軍旅行行業(yè)了，這還了得，公司立馬就炸了鍋了。于是經過董事會，一番又一番激烈的討論。當時公司的總裁拉爾夫.里德，就做出了公司歷史上最重要的一個決定，創(chuàng)立運通信用卡。我既然拿旅行支票打不過你，我可以變成你，再打敗你，既然信用卡終歸要分掉自己旅行支票的一杯羹。這場惡戰(zhàn)一定是避免不了的，主動進攻吧。去占領信用卡最大份額吧，那么這場戰(zhàn)役是怎么打的？結果又如何呢？

事實證明，拉爾夫.里德事遠遠低估了自己將要面臨的困難，沒錯，人家大來俱樂部是賺了大把大把的鈔票，如今正是風光之時，可您沒有看到人家之前努力拓展的市場，人家的策劃，拉爾夫.里德的心想著信用卡業(yè)務看上去盈利模式很簡單，我運通那是久經沙場的大企業(yè)，只要我想做，一定能輕輕松松，是齊唱凱歌還。等到1958年10月1日，美國運通卡正式發(fā)行。要知道，運通公司當時享譽全球，您只要拿出運動公司的旅行支票，就跟拿出美元一樣通兌，所以呢，運通卡發(fā)行的消息一傳出，得到廣泛的響應，尤其是經常旅行的生意人，更是積極申請，那個時候運跟運通簽約的合作商家。一下就達到了17500家。那么他像25萬名持卡人，按每張信用卡六元收取年費。比大來的卡還貴一美元。那么接下來呢，接下來的情況就不樂觀了，拉爾夫.里德發(fā)現(xiàn)自己麾下的這些人，雖說個個驍勇吧，但是沒有一個善戰(zhàn)，為什么這么說呢？沒有人有信用卡運營經驗，由于缺乏經驗。運通還把還款日期，大幅度的放寬到了90天，而自己呢，又必須按照合同簽訂的日期，也就是在十天之內給商家結清款項，那么這期間就存在著巨大的資金墊付風險。您這就是把自己往死路上逼呀。到了1960年，運通卡的虧損已經達到了400萬美元。拉爾夫.里德的推出新卡業(yè)務的這個決定，帶來了巨大的虧損，有句話叫做成王敗寇，你那弗里德之前再風光，再一言九鼎，現(xiàn)在你的這個信用卡業(yè)務失敗了，賠了這么多錢，于是公，公司董事會里的一些成員。就開始蠢蠢欲動，他們就建議說這個拉爾夫.里德里不行，得給他選一個新的繼承人，您沒這金剛鉆，也別攬這瓷器活，該下臺就下臺，這拉爾夫.里德不服，我不能就這么灰溜溜的走。老話說的好，不蒸饅頭，我得爭口氣，于是痛定思痛，經過了一番深思熟慮，拉爾夫.里德就做出了自己職業(yè)生涯最后的一個決定也是最為英明的決定，開通國際商業(yè)銀行業(yè)務，盤活自己，已經快成為一盤死棋的信用卡業(yè)務。

拉爾夫里德不愧是一位金融高手，他懂得借錢生錢，銀行一開存款就來，這不就有了流動資金了，這么一招迅速的盤活了自己低迷的，信用卡業(yè)務到了1967年，運通的信用卡業(yè)務，一下子從虧400萬美元，迅速扭轉為盈利650萬美元。八，持卡人數(shù)已超過200萬，老話說得好，塞翁失馬，焉知非福，正經過這么一番折騰，美國運通反而得以成功轉型，使得自己在上個世紀70年代就成為了世界上，最大的獨立發(fā)卡機構，并且擁有最大的特約商戶網(wǎng)絡。運通卡從一開始那就樹立一個為高端人士提供方便的這種信用卡形象。咱們就拿運通卡，非常著名的黑卡來說，它的擁有者據(jù)說都是精英中的精英。那都是運通會員當中，每年刷卡15萬美元以上的用戶。而持卡人每年又向公司支付高達一千美元的年費，如此高的門檻，這就使得運通在上個世紀80年代之后，痛失了信用卡突飛猛進發(fā)展的機遇。失去寶貴的群眾基礎，恰恰與運通的高門檻相反。后起之秀，萬事達和維薩的出現(xiàn)，給運通帶來了巨大的競爭壓力。人家兩家紛紛降低門檻，吸引了越來越多的消費者，你不是看不上這些客戶嗎？我聚沙成塔積少成多，經過幾年的發(fā)展，visa和萬事達已經占據(jù)了全球信用卡市場大約75%的領地。來勢洶洶的萬事達卡和維薩卡，完全打壓了運通卡的市場地位。不斷蠶食運通卡的市場份額。到了20世紀90年代初。很多商店就開始排斥運通卡簽賬消費了。由于長期不滿運通卡，高昂的管理費用，波士頓的一百家飯店甚至聯(lián)名要威脅要抵制運通卡，這下可好，其他行業(yè)的企業(yè)也紛紛響應，在萬事達和visa卡的夾擊之下，運通公司市場份額大大下滑。1990年到1992年，運通卡的持卡人從200萬減少到了160萬。消費額也急劇萎縮。這個時候的運通可謂是四面楚歌，想拯救運通，似乎要擁有鋼鐵般的決心和勇氣，那么誰能扛起拯救這家公司的大旗呢？

到了1993年，整個運通到了瀕臨破產的境地，臨危之際，當時運通公司的總裁哈維格魯布，就想到了一個得力的干將，誰呀，運通國內消費卡部的總裁，肯尼斯切諾爾特。這個哈維格魯布，曾經這么評價肯尼斯.切諾爾特：只要他定出一個目標，他就會背負所有的危險，不達目的，不罷休，他是一個絕對有能力解決難題的人。肯尼斯切諾爾特向哈維.格魯布就提出了自己的一整套整改方案。提出要擴大持卡人范圍，要改變收費方式，變每月收取費用，為每年收取一次費用，改變定位。對加油站，折扣店，超市簽約，擴大使用范圍，降低自己尊貴的身價，走入尋常百姓家，發(fā)起會員積分獎勵計劃。通過刷卡積分，培養(yǎng)客戶的忠誠度，并且擴大消費額等等，您看他說的這幾大招，現(xiàn)在這個發(fā)卡行還在使用，這還不算，肯尼斯切諾爾特一針見血的指出說，咱們公司內部存在著成本居高不下的，主要原因是什么，機構臃腫、人員龐雜，必須進行重組和裁員。

于是在哈維.格魯部的支持下，全公司上上下下就展開了轟轟烈烈的清理門戶運動，這也是運通歷史上最為堅決，最為徹底的一次洗牌，經過裁員和重組，為公司節(jié)省了30多億美元的開支。當時的員工是怎么評價這個，肯尼斯的。員工說了說這個人精干，堅定，溫和，文質彬彬，相當?shù)驼{，有一個員工就說只要在他身邊工作，為他干什么事都心甘情愿，憑著自己的實力，1997年。肯尼斯切諾特，被提升為總裁兼首席運營官，那么1999年他又帶領的公司他又帶領了公司進入了智能卡市場，推出了一款新產品叫做藍卡，要知道運通當年推出的這張卡，可以說是轟動一時，什么做藍卡呢？這個藍卡制勝之道就在于它在藍卡的側面，內置了一個硅芯片，只要配備上專用的閱讀器，藍卡客戶就可以把卡插到自己的電腦上，進行網(wǎng)上購物，而零售商根本無法知道用戶的真實賬號賬戶號碼，同時這張信用卡還為消費者提供了5%的現(xiàn)金折扣，而且是雙倍積分。所以說這個藍卡一問世，就吸引了不少年輕消費者的目光，在消費者當中取得了出人意料的成功，短短15個月內就被裝進了150萬個用戶的錢包。接著20世紀90年代，美國經濟高速增長的東風，以及信用消費額的增長，在肯尼斯切諾爾特的帶領下，美國運通保持了年均收入增長不低于8%的發(fā)展速度，2001年肯尼斯切諾爾特憑自己出色的業(yè)績，成為美國運通的新一任ceo，接著CEO之后，肯尼斯切諾爾特再一次對運通公司進行了資源重組，此外運動還盯著每年收入從10萬美元，到100萬美元的富裕階層，向他們捆綁銷售自己公司的產品，因為在他看來，這些顧客的高消費能力，能夠讓運通有更高的收入。自1850年到現(xiàn)在，160年的時間，美國運通從最開始一家從事快遞業(yè)務的小公司，逐漸成長為一個，集信貸、金融、旅行行業(yè)服務為一身的，跨國供應商。